Hvorfor jeg er rektor-kandidat

Det er dristig å stille til valg som leder for en institusjon etter å ha vært ansatt i fire måneder. Det er enda dristigere å stille til valg som rektor når man er ansatt som direktør.

Når jeg likevel har valgt å stille opp, er det fordi jeg tror det kan være en fordel å komme med blanke ark i forhold til fortidens kontroverser. Det er mange oppfatninger om hva som er galt ved UiS, men et fellestrekk ser ut til å være at medarbeidere føler seg overkjørt av beslutninger som blir tatt uten at de har hatt mulighet til å påvirke.

Inkluderende ledelse

I denne situasjonen trenger vi en ledelse som er inkluderende. I en stor organisasjon med nesten 1000 ansatte og 8000 studenter kan naturligvis ikke ledelsen inkludere alle sammen på en personlig måte. Det er ikke praktisk mulig, men målet må være at ingen skal ha grunn til å føle seg overkjørt. Det skal ikke tas beslutninger på noe nivå uten at de som er berørt, er blitt informert på en skikkelig måte og har fått skikkelig anledning til å si sin mening. Det er mitt organisatoriske credo.
 
Fyrbøter i helvete

Å være leder for et universitet er en tilnærmet umulig oppgave. Det er egentlig en selvmotsigelse fordi man skal lede noen som er dypt skeptisk til ledelse. Toralf Maurstad ble berømt på utsagnet om at å være sjef på Nationaltheatret er som å være fyrbøter i helvete. Er ikke det ’peanuts’ i forhold til å være rektor på UiS? Går det ikke ti misfornøyde skuespillere på en opphisset professor?

eller Jesus?

Kanskje det er mer konstruktivt å spørre: hvilke kvalifikasjoner kreves for å utføre en lederjobb hvor man skal være både Florence Nightinggale, Jesus og Winston Churchill? Jeg vet ikke, men la meg forsøke å svare ved å vende tilbake til spørsmålet: hvorfor stiller jeg opp ved dette valget? Det må jo bety at jeg tror at jeg kan mestre denne rollen ut fra mine forutsetninger.

Hva har jeg å rutte med?

Jeg har, for det første, over 20 års fartstid som forsker. Jeg har dessuten lang erfaring med undervisning, eksamen og sensur på universitetsnivå. Jeg har i perioder jobbet som faglitterær forfatter. Jeg har levd og arbeidet på grunnplanet i en forskningsinstitusjon det aller meste av mitt voksne liv (hvis vi regner at det begynner etter embetseksamen). Jeg vet at er det en ting forskere ikke kan fordra, så er det direktører.For noen akademikere er god ledelse svak ledelse. Jeg er ikke enig i det. Jeg er overbevist om at akademiske virksomheter trenger handlekraftig ledelse, basert på faglig innsikt og erfaring. For UiS er det helt avgjørende for om vi skal overleve som et fullverdig universitet.

En leder er en som både går midt i flokken og foran, en som mestrer spenningen mellom kravet til forankring innad og behovet for ledelse utad. En god rektor bruker tiden både på å være inkluderende innover i organisasjonen og på å være frontfigur overfor omverdenen.

Min læringskurve

Hvis oppgaven er tilnærmet umulig, hvordan skal jeg få velgerne til å tro at jeg kan løse den?Jeg får trekke frem den andre siden ved min erfaringsbakgrunn: Jeg var fra 2001 til 2005 statssekretær i Utdannings- og forskningsdepartementet. Det var den bratteste læringskurven i mitt liv. Fra et fredelig studerkammer ble jeg kastet inn i et liv hvor det meste var uforutsigbart: Press fra alle kanter, skiftende allianser, skyhøye forventninger, store ambisjoner og et konstant medietrykk. Kontrasten til forskertilværelsen kan neppe bli større, men jeg liker kontraster og spenninger.

Hva jeg lærte av det?

 Først og fremst å leve med et høyt stressnivå, dvs. at uansett hvor mange timer du jobber, så blir du aldri ferdig. Det vil alltid være ’litt mer’ du egentlig kunne gjøre. Det går an å leve med høy turbulens og krav fra omgivelsene som du aldri kan oppfylle fullt ut, så lenge du klarer å gjøre det viktigste først. ’First things first’ er leveregel nummer 1. Tiden er din knappeste ressurs, og du får ikke mer tid ved å løpe fortere.

Dessuten fikk jeg erfare at å være toppleder i en virksomhet med flere hundre ansatte er noe helt annet enn å være først blant likesinnede i en forskergruppe. Jeg lærte hvor avhengig sjefene i et slikt system er av apparatet. Fra utsiden ser det motsatt ut – makten sitter jo på toppen. I virkeligheten er det omvendt: Det er bare avmakt på toppen, hvis ikke de som sitter der, klarer å få resten av organisasjonen på sin side. Det krever tydelighet, respekt og utfordringer. Alle mennesker setter pris på at deres kompetanse blir tatt på alvor. Den lederen som klarer å vise at hun eller han er avhengig av de andre, har best sjanser til å lykkes.

Fra problemer til løsninger

Dessuten lærte jeg forskjellen på en beslutning og en løsning. Alle som har formell makt kan ta en beslutning, ofte med store konsekvenser, med et pennestrøk. Det er ingen kunst. Det følger av posisjonen. Kunsten er å omforme problemer til løsninger som gir resultater i en gjenstridig virkelighet. Det krever utholdenhet og samarbeidsevne – pluss en dose kreativitet.

Jeg gledet meg over det turbulente, uforutsigbare og krevende ved denne jobben hver eneste dag i fire år, men jeg har aldri ønsket meg tilbake til regjeringskvartalet. Livet på utsiden er bedre, men erfaringene ville jeg aldri vært foruten. De står for meg som en ’jeg vet at jeg klarte det’-opplevelse. Kanskje sånn basehoppere tenker etter de første opplevelsene i fritt fall?Uten denne erfaringen hadde jeg aldri tatt sjansen på å stille opp som rektor ved UiS.